棉被厂家
免费服务热线

Free service

hotline

010-00000000
棉被厂家
热门搜索:
行业资讯
当前位置:首页 > 行业资讯

大公司如何像初创企业一样创新

发布时间:2020-03-11 09:46:30 阅读: 来源:棉被厂家

导语:大企业成立、成长和消亡间的周期不断缩短。1955年福布斯500强企业中,有87%的企业破产、被兼并或转为私有公司,或面临入不敷出的境地。

原文由Adam L.Penenberg发表在国外科技博客PandoDaily上

原精益初创公司孵化器(Lean Startup Machine)、现在Javelin公司的创始人Trevor Owens在大公司创新这一点上有着鲜明而严肃的看法:像初创公司一样创新,否者将脱离行业的核心竞争圈,创造性逐渐干涸。

Owens是精益创业理论(lean startup methodology)的支持者,该理论是由Eric Ries和Steve Blank推广,推崇依靠数据驱动的实验方法来发展市场需要的产品。创业公司对这种精益创业理论不以为然,但对于规模较大的成熟公司来说,它们要追求创新,与其抽象地说要像创业公司那样做但缺乏具体的操作方法,倒不如采用精益理论,至少这种做法有硬数据的支持,方法相对科学。比起盲目模仿初创公司的片面创新,如给员工佩戴智能手环、允许员工带宠物来上班等等模糊而奇怪的规定,这种模式化的理论倒显得靠谱得多。

而这一理论的核心基于一个问题:是不是应该生产某个产品?市场是否需要这个产品?这是初创公司必须面对的问题,但常常被大公司忽略,因为他们的资源更充分,如果产品开始推出失败,有一定缓冲的资本。

市场改变越来越快,相比之下成立公司的成本不断降低,对这些新成立公司而言,创新起着决定生死存亡的关键作用。下面是Owans对大企业采取初创公司那样的创新方式这一问题上的几点看法:

为什么大公司需要跟初创公司学习创新?

过去人人都想进IBM这样的大企业工作,但今天大公司似乎正变得越来越僵化。膨胀的公司体制被层层官僚化层级管理束缚,在大量初创公司的竞争面前,市场份额在逐渐萎缩。

大企业成立、成长和消亡间的周期不断缩短。1955年福布斯500强企业中,有87%的企业破产、被兼并或转为私有公司,或面临入不敷出的境地。S&P500进行的调查发现,在按照市值的公司排名中,1958年上榜公司平均成立年龄61年,2012年这一数字减少到仅有18年。在过去,规模大本身就是把企业置于稳定的防御地位的优势,但现在这一状态则很难说。

不少初创公司在员工人数稀少的情况下取得了成功。Instagram以10亿美元出售时只有12名员工,Facebook提出以30亿美元购买Snapchat时,后者只有30名员工,WhatsApp以190亿美元出售时,员工人数也只在50到60之间。

初创公司的发展被大公司看在眼里,让他们深深感到自己正在和企业文化的大环境越走越远。大企业迫切需要创新,但如果他们想与初创公司竞争,首先要知己知彼,把初创公司的一套用在自己身上,否则就面临被初创公司挤出市场的危险。

为什么大公司难(像初创公司那样)创新?

公司规模做大,官僚制度在所难免。从某种程度上看,这种制度是增长的一部分,维持公司构成。人们为公司服务的时间越长,越需要公司充分的管理确保他们为完成工作得到充分的支持。公司分立出部门,如单独负责生产销售,这些部门的头头对新想法不感兴趣,也不会考虑做任何与他们的底线(职责/利益)冲突的做事方式,因为他们在企业中的评判、工资都依靠固定工作的完成。

大公司有固定的客户,对这些客户提供服务和资源,公司形成的是执行和保留、而非创新的工作环境,依赖优秀的管理者锁定最好的客户、为他们提供最好的产品。在确定和掌握市场份额后,这种做法本来无可厚非,但一旦市场中出现了新的竞争者,如果他们能在远低于传统商家的价格提供类似的产品,竞争格局就被打破了。新竞争者从大公司低值客户开始,凭借更优越的成本结构沿价值链迅速爬升。举例:Netflix在流媒体市场面临后起之秀Blockbuster和Napster的竞争,专家评价,流媒体市场竞争激烈,进入的门槛也较低,新企业不断尝试各种商业模式,快速拓展业务范围,导致Netflix必须大胆创新才能求得继续生存发展。不过后者通过自主推出连续剧片《纸牌屋》大获成功,Netflix似乎在颠覆业界被冠以的守旧的定义。

这一问题出现的原因之一,是大公司内创新没有既定的管理理念。初创公司有精益创业理论,按照这种理论提出的模式,公司必须不断改善产品,找到与产品最契合的市场,然后再对产品大笔投入资金,来创造公司的基础构造。这种模式是针对初创公司提出的首个可迭代的流程,但对大公司却没有类似的指南。他们必须发展出能够适用精益初创理论的基础结构来,才能用到这些理论。

大公司如何像初创公司那样创新?

大公司要实现像小公司那样创新,需要至少完善两个部分。一是产生高质量的新想法,这是一条创新想法线,类似于风投公司寻找好的投资对象,如果他们找不到好的投资对象,就很难谈获得回报;另一条是培养新想法的土壤,创新群体线。是用来孵育好的创新想法的组织结构。

软件公司Intuit在创新上做的就很成功,它复制了精益初创公司理论,并扩大到公司内部执行。公司培训员工学习精益初创理论,员工除了正常工作时间,有10%时间可以自由支配,用来实践他们认为可能发展出成功的新产品的项目。如果他们找到了这样的项目,可以跟老板申请资金。这种模式已经产出了一批可行的产品,如Sparkrent。

Facebook采用hackathon的方式鼓励创新,才有了时间轴(Timeline)的诞生。员工可以围绕公司的产品,在24小时的编程竞赛中拿出非常原始的雏形。美国高档连锁商店Nordstrom也在实践精益初创理论,推出每次为期一周的创新实验活动,比如2011年一次活动推出了一个iPad app,帮用户选择眼镜框架;另一次活动解决了一处零售商店的店铺设计问题。

大公司还可以用收购的方式进行购买增长,但真正在合适的时机进行购买的例子很少见,推特就是其中一个,在短视频录制公司Vine推出前收购了Vine,并让其继续自由发展,最后成为推特重要的创新应用。Vine显然有足够的发展市场,并能拿出和市场高度匹配的产品,推特抢在Vine发展壮大前购买,确实占了很大的时间优势。

skunkworks,创新实验室和内部创业项目

Skunkworks、创新实验室和内部创新项目是大公司常见的三种创新结构:

Skunkworks(臭鼬工厂)是在公司正常组织外,由一批聪明的员工组成的小团队,负责高级科技项目实施,促进全新概念的产生。如微软的Xbox就是这样发展起来的。摩托罗拉雇佣DARPA(Defense Advanced Research Projects Agency的简称,美国国防先进项目研究局)的前头儿,在他退休后管理自己的skunkworks项目。该项目组负责技术含量高、市场风险低的项目发展。但其局限在于,与市场脱节,不能帮公司发现市场、确定产品与市场的匹配程度。

下面来看看创新实验室。其中最著名的大概要数施乐公司的施乐帕克(Xerox Parc)研究中心。在乔布斯接手前,该实验室的研究成果一直不能变现,创新实验室关注的创新科技的点,显然和市场盈利的点有所出入。

最后是内部创新项目,也是现在最流行的方式,公司给员工4到8周的时间设想新点子和新产品,并把这些创意想法卖给公司内部部门。但问题随之而来:也许这些点子有很大的发展潜力,但公司内的各个部门出于原有的竞争机制的考虑,自然会抵制其他部门的新想法。公司内部门普遍希望渐进的创新方式,而不希望改变以牺牲自己的业绩为代价。

基于对上述三种创新方式优劣的分析,我们推荐一种新的概念:创新群体(innovation colonies):公司成立基金,投资员工的新想法。员工要参与需要承担一定的风险,比如拿工作的福利保障换投资资金。很多大公司,包括微软、Kaplan、耐克、Barclays、迪斯尼等,都已经开始采用这种新的鼓励创新的机制。

创新群体的工作模式简述如下:员工推出自己的想法,这些想法必须已经经过初步验证,来公司寻求发展基金,或拥有产品发展种子阶段的大部分股权。员工与其他创业者合作,公司会负担广告、指导、提供其他方面的资源等。员工发展产品、将产品推向市场,如果有市场吸引力可以从与外界投资者的合作中进行第一轮融资。员工可以自己运行新产品公司,母公司不会予以干涉。最终,母公司购买该初创公司。这种做法的好处体现在:创业者从母公司获得激励,将想法转化为实际实践行为,并和市场有充分的对接。

在公司内给员工发放股权:这种做法是否可取?

个人观点:推荐员工为自己的项目获得股权。但这里需要强调,是获得这一产品的股权,而不是公司的股权。股权分配实际上能筛选出适合创业的人选:因为创业需要创业者愿意争取成绩、争取自主权、愿意牺牲自己的部分薪水来换取自己想法的上升空间。当然他们一定也希望收入多多,但他们愿意接受股权的行为就说明,除了钱,他们更关注与产品相关的东西,关注自己的成就是否被认可。对创业型人才,需要企业采取一些不一般的措施,用看似疯狂的特殊政策鼓励创新实践,是创新群体结构的核心。

对真正想创业的人来说,如果公司不给股权,他们甚至会离开公司自己创业。这种情况甚至在一贯以鼓励创新为特点的谷歌都屡屡发生:Ev Wiliams创立了推特,Kevin Systrom成立了Instagram,Dennis Crowley创立了Foursquare等等,谷歌要是当初能通过股权挽留这些天才创业家,估计也能从他们几十亿美元的市场中分一杯羹。

对公司来说,不仅想招来最聪明最有前途的员工,还希望这些员工稳定性好,为公司带来各种创新产品和服务,与公司建立长期的密切合作。上文中提到的过去的创新模式中,很多公司就单纯拿出要解决的问题,分割出一部分高技术人才来解决问题,不能发挥主观能动性,而且脱离了市场,不能算是真正的创新。而实行创新群体这种新的模式,能调动公司内各个员工的普遍的积极性,并且让想法真正接受市场的检验。或许在实践这种模式的过程中,公司会意外发现不少乍看很烂的想法,意外地获得了市场的认可。

当公司意识到了这一点,与初创公司的竞争将打开全新的局面。

BANGCAMP创业邦成长营,创业邦旗下孵化计划。第四期全新升级,60个名额正式开启招募!现在报名,将有机会获得资机构对接、创业导师面对面指导、2016创新中国春季峰会展示、创业邦媒体矩阵深度传播!创新原力,伴你前行!

即刻报名第四期!

会计行业管理网

权益工具

会计

相关阅读